Portfolio management wordt bij steeds meer organisaties toegepast. Vanuit behoeftes en een compleet overzicht van lopende en gewenste projecten worden keuzes gemaakt. Welke trajecten worden uitgevoerd en welke niet. Dat is waar portfolio management veelal om draait. Die werkwijze begint dus meer en meer ingeburgerd te raken en daardoor zien we ook een verschuiving naar andere aspecten van portfolio management ontstaan. Op het moment dat een business case goedgekeurd is en een project wordt, moet dit bewaakt worden vanuit het project én vanuit de business case. Die twee hebben namelijk een ander focuspunt. Waar het project zich richt op de realisatie van de implementatie, richt de business case zich op het bereiken van een strategisch doel. Daarmee is de projectscope veel nauwer dan de scope van de business case. Zodra het is project afgerond, is de businesscase nog niet noodzakelijkerwijs afgerond. Het strategische doel moet namelijk vaak nog bereikt worden.
Wat als een project toleranties overschrijdt?
Ook tijdens de projectfase blijft portfolio management van belang. Je moet namelijk blijven bewaken wat er gerealiseerd wordt en een helikopteroverzicht houden over alle trajecten heen. En wat doe je op het moment dat het project toleranties overschrijdt? De projectmanager zal volgens Prince2 een exceptie opstellen en deze voorleggen aan de stuurgroep om een besluit te nemen. Het wordt interessant wanneer er bijvoorbeeld gedurende een langere periode extra capaciteit nodig is. De stuurgroep beoordeelt of dat gerechtvaardigd is voor het project. Daarmee is het voor de scope van het project geborgd qua beslissing.
Maar wat is de impact van die keuze op vervolgtrajecten uit het portfolio?
De capaciteit die nu extra nodig is, en toegezegd door de stuurgroep, kan niet ingezet worden voor andere trajecten. Daardoor ontstaat een conflict. Om dit conflict voor te zijn, is portfolio management essentieel. Je kijkt daarbij namelijk niet enkel naar het nieuwe portfolio, maar ook naar het bestaande portfolio en de impact van eventuele wijzigingen, zoals een exceptie voor meer capaciteit.
Onze stelling is: excepties binnen projecten kunnen niet enkel door een stuurgroep gefiatteerd worden, maar door de combinatie van stuurgroep én portfolio comité.
Wat is jouw mening? Ken je een organisatie waar het al eens is voorgevallen dat een project de toleranties overschrijdt en dat door de keuze vanuit de stuurgroep vervolgtrajecten gewijzigd moesten worden?
SEM portfoliomanagementsoftware biedt een helder en actueel overzicht dat helpt bij prioritering en besluitvorming. CLS Inter ondersteunt jouw organisatie met de inrichting van waarde vermeerderend portfoliomanagement. Ben je benieuwd naar de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem vrijblijvend contact op.
Wil je meer weten over onze oplossingen voor portfolio management? Neem vrijblijvend contact op. We bespreken graag de mogelijkheden.