Portfoliomanagers en controllers bij gemeenten staan vaak voor de uitdaging om diverse projecten en programma’s met uiteenlopende risico’s en invloed op gemeentelijke doelen in goede banen te leiden. In deze blog laten we zien hoe de fictieve gemeente Middelwaard (35.000 inwoners) dit succesvol aanpakt. Portfoliomanager Lisa van der Berg en controller Robert de Vries ontwikkelden hier een praktische methode om hun projectportfolio beter te beheren en meetbare resultaten te behalen.
“Ons projectportfolio was sterk versnipperd,” zegt Lisa. “Met zo’n 30 lopende projecten, van kleine procesverbeteringen tot grootschalige digitaliseringsprojecten, ontbrak het overzicht: welke projecten droegen echt bij aan onze strategische doelen? En waar zaten de grootste risico’s?”
De gemeente stelde drie duidelijke strategische portfoliodoelen vast:
- In 2025 is 80% van de gemeentelijke diensten digitaal beschikbaar.
- Administratieve processen worden 30% efficiënter.
- De gemeente voldoet volledig aan de Wet Open Overheid (WOO).
De Omslag: Een focus op strategische portfoliorisico’s
Robert legt uit: “We merkten dat we ons te veel richtten op traditionele projectrisico’s zoals budgetoverschrijdingen en capaciteitsproblemen. Maar op portfolioniveau spelen vaak risico’s die veel grotere invloed hebben op onze strategische doelen. Daarom besloten we het risicomanagement vanuit een breder perspectief te benaderen.”
Lisa vervolgt: “We analyseerden welke risico’s het behalen van onze doelen konden bedreigen en kwamen uit op drie hoofdtypen portfoliorisico’s:
- Strategische risico’s: Deze hebben direct invloed op het behalen van de gemeentelijke doelstellingen, zoals vertragingen in digitaliseringsprojecten die de transitie naar 80% digitale diensten kunnen belemmeren.
- Samenhangrisico’s: Deze ontstaan door afhankelijkheden tussen projecten, bijvoorbeeld als de oplevering van een digitaliseringsproject vertraging oplevert voor een kostenbesparingsprogramma.
- Transformatierisico’s: Deze raken de verandercapaciteit van de organisatie, zoals een overbelasting van medewerkers of onvoldoende draagvlak voor verandering.
Met deze hernieuwde focus op portfoliorisico’s konden we beter prioriteiten stellen en het succes van onze projecten vergroten.”
Met deze nieuwe blik creëerden we een portfoliobreed raamwerk waarin we deze risico’s koppelden aan onze strategische doelen.” Dit leidde tot een nieuwe portfoliostructuur:
Strategische portfolioclusters
Om grip te krijgen op de diversiteit aan projecten en risico’s, hebben we onze portfolio’s onderverdeeld in drie strategische clusters:
- Digitale dienstverlening portfolio: Gericht op het verbeteren van digitale interacties tussen burgers en gemeente.
- Bedrijfsvoering optimalisatie portfolio: Gefocust op efficiëntere interne processen en kostenbesparing.
- Compliance & wetgeving portfolio: Toezicht op naleving van wet- en regelgeving, zoals de Wet Open Overheid (WOO).
Portfoliorisico’s per strategisch cluster
Binnen elk cluster hebben we specifieke risico’s geïdentificeerd om strategische doelen beter te kunnen waarborgen:
Voor het digitale dienstverlening portfolio:
- Strategisch: Risico dat het percentage digitale diensten niet aansluit op de behoeften van burgers, wat kan leiden tot lage adoptie en ontevredenheid.
- Samenhang: Risico door kritieke systeemafhankelijkheden tussen projecten, bijvoorbeeld bij gedeelde IT-infrastructuur.
- Transformatie: Risico dat digitale vaardigheden binnen de organisatie onvoldoende worden ontwikkeld, wat de implementatie vertraagt.
Voor het bedrijfsvoering optimalisatie portfolio:
- Strategisch: Risico op misalignment tussen procesoptimalisaties en de bredere gemeentelijke strategie, wat kan resulteren in suboptimale keuzes.
- Samenhang: Risico door een groot percentage processen dat door meerdere projecten tegelijk wordt beïnvloed, wat tot conflicten of inefficiënties kan leiden.
- Transformatie: Risico dat de organisatie onvoldoende absorptievermogen heeft voor nieuwe werkwijzen, wat veranderingen vertraagt.
Voor het Compliance & wetgeving portfolio:
- Strategisch: Risico dat wettelijke verplichtingen niet tijdig worden behaald, wat kan leiden tot boetes of reputatieschade.
- Samenhang: Risico dat compliance-eisen invloed hebben op andere portfolioclusters, zoals het vertragen van digitaliseringsprojecten
- Transformatie: Risico dat de organisatie onvoldoende bereid is om nieuwe compliance-maatregelen te omarmen, wat implementaties bemoeilijkt.
Het grote geheel
Door deze indeling en analyse hebben we beter inzicht gekregen in de risico’s en samenhang tussen projecten binnen de clusters. Dit stelt ons in staat om gerichter te sturen en strategische doelen effectiever te behalen.
“Deze aanpak is totaal anders,” zegt Robert. “In plaats van alleen naar individuele projectrisico’s te kijken, focussen we nu op hoe het hele portfolio onze strategische doelen beïnvloedt. Zo ontdekten we bijvoorbeeld dat twee ‘succesvolle’ projecten elkaar juist flink tegenwerkten tijdens de implementatie.”
Portfolio Risico Monitoring in de Praktijk
Lisa: “We hebben een innovatieve ‘Portfolio Control Tower’ ontwikkeld die verder gaat dan traditionele project-KPI’s zoals tijd en budget. Dit dashboard biedt een holistisch inzicht in hoe ons portfolio presteert ten opzichte van onze strategische doelen en stelt ons in staat om proactief te sturen op risico’s.”
Het systeem monitort risico’s op drie niveaus, waarbij strategische alignment en wendbaarheid centraal staan:
Strategisch portfolioniveau (kwartaalbasis)
Op strategisch niveau analyseren we hoe het portfolio als geheel bijdraagt aan de lange-termijndoelen van de organisatie:
- Strategische bijdrage: In hoeverre dragen de huidige portfoliokeuzes bij aan de strategische doelen?
- Risicobalans: Hoe goed zijn risico’s verdeeld over verschillende portfolioclusters (bijvoorbeeld innovatie versus operationele stabiliteit)?
- Early warning signals: Detecteren van vroegtijdige signalen van strategische misalignment om tijdig bij te sturen.
Portfoliocluster niveau (maandelijks)
Op cluster-niveau ligt de focus op de samenhang en interactie van projecten binnen een bepaald domein of thema:
- Cumulatieve impact: Wat is de gezamenlijke invloed van alle projecten op organisatiedoelen zoals groei, duurzaamheid, of klanttevredenheid
- Interferentie tussen projecten: Hoe beïnvloeden projecten binnen hetzelfde cluster elkaar, bijvoorbeeld door gedeelde middelen of afhankelijkheden
- Verandervermogen: In hoeverre kan het cluster omgaan met veranderingen zonder overbelasting of vertragingen?
Interventieniveau (wekelijks)
Op operationeel niveau monitoren we concrete acties en risico’s die op korte termijn aandacht vereisen:
- Effectiviteit van maatregelen: Hoe goed werken de genomen risicomitigerende acties
- Opkomende risico’s: Welke nieuwe risico’s ontstaan in het portfolio en vragen om directe aandacht?
- Portfolio samenstelling: Zijn er aanpassingen nodig in prioriteiten of projecten om risico’s te beheersen?
Lisa benadrukt: “Het verschil met traditionele projectmonitoring is groot. In plaats van alleen naar afzonderlijke projecten te kijken, richten we ons op het totale effect van alle projecten samen. Zo monitoren we niet alleen financiële afwijkingen, maar ook hoe veranderingen zich opstapelen en welke impact dit heeft op onze organisatiecapaciteit en strategische richting. Het biedt ons een veel completer beeld en stelt ons in staat om echt vooruit te kijken.”
Met deze geïntegreerde aanpak biedt de ‘Portfolio Control Tower’ niet alleen inzichten, maar ook praktische stuurinformatie, waardoor risico’s sneller en effectiever beheerd kunnen worden.
- Portfolio-efficiëntie steeg met 25%: Door een betere prioritering en een meer gebalanceerde verdeling van middelen werden projecten sneller en met minder verspilling uitgevoerd.
- Aantal projecten met rode status daalde van 40% naar 15%: Dankzij de proactieve monitoring en vroegtijdige interventies konden risico’s effectief worden beheerst, wat leidde tot meer projecten die binnen tijd, scope en budget bleven.
- Resource-allocatie verbeterde met 30%: Het nieuwe systeem bracht meer inzicht in capaciteitsvraagstukken, waardoor middelen beter afgestemd werden op de daadwerkelijke behoeften en prioriteiten van projecten.
Robert: “Het mooie is dat we nu écht strategisch kunnen sturen. We hebben volledig inzicht in ons portfolio, zien direct waar de knelpunten zitten en kunnen tijdig ingrijpen. Dit voorkomt niet alleen problemen, maar zorgt er ook voor dat we onze strategische doelen efficiënter bereiken.”
Daarnaast merkte de organisatie verbeteringen in samenwerking en communicatie: teams zijn beter geïnformeerd en werken meer vanuit een gedeelde visie op de strategische prioriteiten. Deze aanpak heeft niet alleen geleid tot harde resultaten, maar ook tot een cultuur van continu leren en verbeteren binnen Middelwaard.
Van inspiratie naar realisatie
Door portfoliomanagement niet alleen te zien als een middel om projecten te structureren, maar als een strategisch instrument voor échte impact, kunnen gemeenten hun ambities omzetten in tastbare resultaten. Het is een kans om grip te krijgen op de uitdagingen van vandaag en voorbereid te zijn op de kansen van morgen. Zo maken we samen het verschil – niet alleen op papier, maar in de praktijk.
Meer weten? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend strategiegesprek. Samen kunnen we verkennen hoe we uw gemeente kunnen helpen bij het realiseren van haar digitale ambities.