De achtste dag

Onlangs heb ik de documentaire “De achtste dag” gekeken. Daarin vertellen een aantal Europese leiders hun verhaal over het instorten van het financiële stelsel in 2008. Onder andere Jean-Claude Trichet, Jan Peter Balkenende, Yves Leterme, Wouter Bos en Nout Wellink komen aan het woord. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in governance, politiek of de financiële wereld.

Een interessant statement werd gemaakt door Jan Peter Balkenende of hij het gevoel had in control te zijn. Hij vergeleek het met de piloot die in dichte mist aan het landen was. Daarbij moet de piloot volledig op de techniek, de verkeersleiding en zijn eigen ervaring vertrouwen.

Dit zette me aan het denken over IT Governance bij bedrijven.

• Hoe dicht is de mist;
• Welke instrumenten zijn er om op te navigeren;
• Is er een verkeersleiding en
• Vertrouwen we blind op dit alles?

Dichte mist?

Iedereen heeft het zelf wel eens ervaren. Onderweg naar een bestemming en opeens rij je dichte mist in. Je ziet bijna geen hand voor ogen meer, laat staan de mistlichten van de auto voor je. Toch weet je: je moet rustig door blijven rijden. Achter je rijdt immers ook een auto en kan die bestuurder je wel zien?

Bij (IT) Governance is het gevaar van dichte mist ook aanwezig. Vooral, zoals in een eerder blog over digitaal darwinisme geschreven, door alle steeds sneller voorkomende veranderingen in onze wereld. De mist kan daardoor nog veel sneller dan voorheen opdoemen en ook nog dichter zijn. Door al deze veranderingen wordt het belang van het gezamenlijk stellen van doelen nog meer benadrukt.

Navigeren met informatie

In De achtste dag maakte Trichet een interessant statement. Bij normale omstandigheden heeft iedereen dezelfde informatie. In dit bijzondere geval was dat niet meer zo en moest hij daarmee handelen en daarmee anderen adviseren.

Met het uitzetten van de IT strategie zijn er soortgelijke aandachtspunten. Vanuit de business hebben de bestuurders een goed beeld van de strategie voor de business. Over de (on) mogelijkheden van IT en de implicaties van hun beslissingen op IT is het beeld minder goed. De IT-mensen hebben een goed beeld van de mogelijkheden van IT, maar te beperkt van de business. De manier om uit deze impasse te komen, is samenwerken. Er dient wederzijds begrip te ontstaan en een eenduidige taal. Zie dit artikel voor een aanpak hiertoe.

Tegelijkertijd dient er gewerkt te worden aan het verkrijgen van de juiste informatie om te kunnen navigeren. De uitleg om te komen tot het inzicht welke informatie vereist is, is een eigen artikel waard. In de regel adviseer ik om op basis van de Balanced Scorecard te bepalen welke informatie vereist is.

Verkeersleiding

De piloot weet dat er in de verkeerstoren een extra paar oren en ogen met hem meekijken. Dat ze opletten dat de landing zo veilig mogelijk uitgevoerd wordt en opdrachten zullen geven waar nodig.

Binnen organisaties is er geen de facto verkeersleiding aanwezig. Er zijn toezichthouders, maar zodra deze optreden is in de regel het kwaad al geschied. Er zijn adviseurs aanwezig, specialisten op hun eigen terrein, die organisaties helpen de volgende stap te maken. Wij, CLS Inter, behoren tot de groep van verkeersleiding en helpen organisaties op het snijvlak van Business- en IT vraagstukken.

Waarop moet je vertrouwen

Als piloot leer je te vertrouwen op de mix van techniek, verkeersleiding en eigen inzicht. Daarmee kan de piloot een vliegtuig veilig laten landen. Ook als een van de aspecten geen juiste input levert. Het zorgt er dan wel voor dat het belang van de andere factoren extra groot wordt en de landing meer energie zal kosten van de piloot.

Als bestuurder van een organisatie is het niet anders. Op basis van alle beschikbare informatie, de eigen ervaring en kijk op de wereld en uiteraard de input van de andere bestuurders worden er keuzes gemaakt en strategieën uitgewerkt. Om de strategie daadwerkelijk om te zetten in realiteit is het van belang dat de besluiten gestoeld zijn op de juiste gegevens en juiste beelden; zowel van de eigen organisatie maar zeker ook van de buitenwereld.

Verbeterpunten

Als adviseur op het snijvlak tussen Business en IT merk ik dat veel organisaties worstelen met IT in hun strategie. Het ontbreekt hierbij geregeld aan alle 3 de aspecten:

• Er is een dichte mist waar doorheen gegaan moet worden:
  • De ontwikkelingen gaan hard;
  • Concollega’s maken stappen en
  • Er zijn nieuwe toetreders
• Data is er in overvloed, maar data is nog geen informatie. Daarnaast is er te vaak geen duidelijk beeld welke informatie benodigd is. Gevolg is dat er geen of te weinig informatie is om te sturen.
• Adviseurs zijn er in overvloed. Heeft u ze met de juiste expertise en op het juiste moment?

En tegelijkertijd dienen de volgende mistbanken zich alweer aan.
Het bereiken van de doelen van zowel de business- als de IT-strategie wordt hiermee een stuk uitdagender.

En de toekomst?

Uiteindelijk werden Fortis en ABN AMRO gered. De crisis was daarmee niet volledig afgewend, maar wel veel minder heftig geworden dan zonder ingrijpen. Verontrustender zijn de woorden waarmee alle belangrijke spelers (onder andere Trichet, Balkenende, Bos en Wellink) afsluiten. In tegenstelling tot de crisis van de jaren ’30 van de vorige eeuw is er weinig tot geen lering getrokken uit deze crisis.

Ditzelfde fenomeen neem ik ook vaker waar rondom de IT strategie. We weten met z’n allen drommels goed dat het niet langer kan op de huidige manier. Het daadwerkelijk doorpakken blijft wel verdraaid lastig.

Hoe gaat het bij uw organisatie? Welke lering is er getrokken uit eigen ervaringen en de ervaringen van andere concollega’s en hoe pakt u wel door?

Wilt u meer weten over IT Governance of onze visie hierop, neem dan vrijblijvend contact met ons op.