Business Case Management 2.0

Dit artikel is onderdeel van een serie over strategisch nadenken over de belangrijkste processen binnen uw organisatie en de samenhang ervan met IT.

Klik hier voor het eerder verschenen artikel.

Introductie

In mijn carrière ben ik al bij menig organisaties over de vloer gekomen waar je een business case moest schrijven als je een goed idee had. Doel van dat uitwerken was niet zozeer om te motiveren waarom het een goed idee was, maar vooral om het zo snel mogelijk weer te kunnen vergeten en op de stapel met andere business cases te leggen in de onderste lade van het bureau op de 3e verdieping. Een soortgelijk verhaal zal velen bekend in de oren klinken

Het moge duidelijk zijn: dit zijn niet de business cases die ik in dit artikel beschrijf.

Door op voorhand goed na te denken hoe de business case bijdraagt aan de organisatie doelstellingen, wordt vooraf veel duidelijker wat de impact is, en of het idee dan alsnog zo goed is.

Waarom een Business Case?

Als organisaties nog niet werken met business cases, voelt het maken ervan als een overbodige administratieve verplichting. Een verplichting met “een hoop lastige vragen erin die toch niet nodig zijn. Iedereen ziet toch dat het een goed idee is?”

In de praktijk blijkt dit niet zo te zijn. Een topman van een luchtvaartmaatschappij heeft eens gesteld dat als hij elk goed idee liet uitvoeren, er geen mensen meer binnen zijn organisatie werkten. Elk idee was gericht op het verbeteren van de efficiency.

Uiteraard wordt niet elke business case geïmplementeerd. De business case moet hout snijden. Zo is het ook met je specifieke business case. Door op voorhand goed na te denken over de voor- en nadelen, hoe de business case bijdraagt aan de organisatie doelstellingen, welke risico’s ermee gemoeid zijn, welke kosten etcetera, wordt vooraf veel duidelijker wat de impact is, en of het idee dan alsnog zo goed is. Ik durf zelfs te stellen dat door het opstellen van een juiste business case de uiteindelijke realisatie van de verandering veel beter zal verlopen. De kracht van voorspelbaarheid.

Door het opstellen van een juiste business case verloopt de uiteindelijke realisatie veel beter.

Doorloop van een business case

Wat een heel belangrijk aandachtspunt is van de business case, is het startpunt en het eindpunt. Een business case start zodra er een goed idee is en dit uitgezocht moet worden. De moeilijkere vraag is wanneer stop de business case? Het antwoord hierop moet zijn: zodra de beoogde voordelen van de business case bereikt zijn. Tot die tijd blijft de business case lopen, en moet er dus ook op gerapporteerd worden.

Hoe dan wel?

Nu we een en ander hebben toegelicht over de business case, is het tijd om er in detail naar te gaan kijken. Hoe werkt business case management? Dit ga ik beantwoorden aan de hand van 3 vertrekpunten:

• Processen
• Structuren
• Relationele Mechanismes

Deze drie tezamen vormen business case management.

Proces

Het business case proces bestaat in essentie uit 3 fases, conceptfase, realisatiefase en bewakingsfase. Hieronder volgt een toelichting voor elke fase.

Conceptfase

Criteria van de business case

Om een business case op te stellen, dient er een raamwerk (sjabloon) te zijn met aan te geven criteria die relevant zijn¹. Deze criteria zijn op te delen in een aantal categorieën. Denk onder andere aan:

• Bijdrage aan doelstellingen van de afdeling / organisatie
• Tijd, onder ander doorlooptijd en benodigde tijd
• Kwaliteit, wat doet het, wat levert het op?
• Geld, welke investering is ermee gemoeid, welke kosten zijn er naderhand bij vereist, welke financiële voordelen heeft het?
• Beoordeling van de risico’s

Nadat deze criteria zijn afgestemd, worden ze gebruikt bij het opstellen van een business case.

Think big, act small

De eerste versie van een business case, is puur bedoeld als verkenning. Zie het als het idee op een bierviltje waarbij een aantal criteria al high level worden ingevuld. Als het daarna een interessant idee is, gaan we de business case verder verfijnen en aanvullen. Afhankelijk van de impact en vereiste investering, kan er zelfs nog een derde ronde aan te pas komen om de business case op te stellen. Door deze getrapte aanpak staat de hoeveelheid tijd en energie die gebruikt wordt in verhouding tot de behoefte.

Go / No Go

De business case wordt voorgelegd aan het portfolio comité om een besluit te nemen: realiseren of parkeren. In geval van realisatie gaat de business case door naar de volgende fase. In geval van parkeren wordt de business case terzijde gelegd. Mogelijk zijn er aanpassingen vereist zodat de business case bij de volgende vergadering opnieuw ingebracht kan worden om dan goed te keuren.

Realisatiefase

Zodra de business case akkoord is om uit te voeren, begint de realisatiefase. Tijdens de realisatie werk je de oorspronkelijke business case steeds bij. Er kunnen tijdens een implementatie namelijk altijd verrassingen naar voren komen die impact hebben op de business case. Deze moet je meenemen, en afhankelijk van de impact ook voorleggen aan het portfolio comité. In het meest extreme geval is de impact op de business case zelfs zo negatief dat het comité besluit de realisatie af te breken.

De situaties waarbij deze beoordeling niet of veel te laat gebeurt zijn ons allen ook bekend. De meest extreme van de afgelopen jaren is mogelijk operatie BRP met als gevolg een kostenplaat van ruim 100 miljoen euro zonder resultaat ². Door adequaat Business Case Management toe te passen, hadden we een aanzienlijk kapitaal kunnen besparen.

Bewakingsfase: Het is pas klaar zodra het klaar is

Tijdens de realisatiefase hou je de business case actueel, maar ook in de fase daarop is het zaak om de business case te blijven evalueren. Worden de verwachte voordelen daadwerkelijk behaald op de manier zoals verwacht? Door dit te bewaken en te rapporteren, wordt de waarde van de business case bewezen aan de organisatie. En indien er afwijkingen ontstaan, is dat een leermoment zodat toekomstige business cases nog beter worden. Zodra de geprognotiseerde voordelen zijn behaald, wordt de business case gesloten.

Structuur

Nu we het proces bepaald hebben, richten we ons op de structuren. Het is namelijk relevant om te weten wie, wanneer en waarbij betrokken zijn en in welke vorm.

Demand / Supply manager

Het onderkennen van een probleem dat opgelost kan worden, is de eerste stap om een probleem op te lossen. Daarna komt het traject van het opstellen van de business case. Dit is een expertise op zich en is in veel organisaties de taak van een demand / supply manager (of interne accountmanager, of …). De demand manager helpt de business met het opstellen van de concrete behoefte in de vorm van de business case.

Portfolio comité

Het portfolio comité evalueert alle business cases, stelt een prioritering op en beslist of een business case gerealiseerd wordt. In een volgend artikel wordt nader ingegaan op portfolio management en zal ook het portfolio comité terugkomen.

Programmateam / projectteam

Om een business case te realiseren, is een project, of eventueel een programma vereist. Gedurende de looptijd van het programma / project, leveren zij de input voor je business case. Daarmee blijft de business case actueel, en borg je ook terugkoppeling van de voortgang van de business case naar het portfolio comité.

Relationeel

Het opstellen van een business case is mensenwerk. Er dient wederzijds begrip van het probleem te zijn, dus door de proceseigenaar, maar ook door andere bedrijfsonderdelen, zowel vanuit de business als vanuit IT. Het oplossen van het probleem gebeurt namelijk ook samen.

Dit kun je op meerdere manieren organiseren. Van bijvoorbeeld een gesprek bij de koffie automaat, tot awareness sessies tot en met job rotatie.

Het belang van het menselijke aspect is heel groot. De dialoog tussen mensen zorgt voor wederzijds begrip en het willen helpen bij veranderingen; of dat nu een project is, of een nieuwe werkwijze.

Samengevat, de business case als instrument om wel te veranderen

In de introductie gaf ik aan nog vaak geconfronteerd te worden met business case management dat bedoeld is als bezigheidstherapie. In de rest van mijn blog heb ik toegelicht hoe het wel moet om af te sluiten met het belang van het voeren van een inhoudelijke dialoog met alle belanghebbenden.

Wat zijn jouw ervaringen? Passen jullie business cases toe volgens bovenstaande manier?

Probeer in de komende periode objectieve criteria te definiëren en vervolgens een paar potentiële business cases hierop uit te werken, en ook het laatste traject wat uiteindelijk niet de belofte heeft waargemaakt.

1. Deze criteria komen later ook terug bij portfolio management. ↩
2. Bron: https://www.rijksictdashboard.nl/projecten/158751/kosten ↩