Er moet een besluit worden genomen over een nieuw systeem. Een flinke investering, impact op meerdere afdelingen. De vraag ligt op tafel: gaan we dit doen? En dan wordt het stil. Iedereen kijkt naar elkaar. De informatiemanager kijkt naar de directeur. De directeur kijkt naar de CIO. De CIO kijkt naar de directeur bedrijfsvoering.
Het is een patroon dat zich in veel gemeenten herhaalt. Niet omdat mensen besluiten ontwijken, maar omdat onduidelijk is wie bevoegd is om te beslissen. Er is geen helder eigenaarschap. Geen governance die bepaalt: dit type besluit hoort hier, en dat type besluit hoort daar.
Iedereen en niemand
Op papier is governance vaak goed ingericht. Er is een stuurgroep, of een portfolioboard, of een informatieberaad. Er zijn mandaten en procuratieregels. In de praktijk is echter lang niet altijd helder welk gremium wanneer besluit. Soms bestaan deze gremia wel, maar komen zij te weinig bijeen om daadwerkelijk slagvaardig te zijn. In andere gevallen wordt er regelmatig vergaderd, maar blijven concrete besluiten uit.
Het gevolg is dat besluitvorming vertraagt of zelfs geheel uitblijft. Initiatieven sterven een stille dood omdat niemand het mandaat heeft, of neemt om door te pakken. Ondertussen groeit de frustratie bij de medewerkers die wachten op een besluit.
De schaduwkant van consensus
Gemeenten hebben een sterke consensuscultuur. Dat is op veel vlakken een kracht: besluiten die breed gedragen worden, hebben meer kans van slagen. Tegelijkertijd kent deze cultuur ook een schaduwkant. Wanneer consensus de norm is, wordt elk besluit een onderhandeling. En bij IT-besluiten, die vaak meerdere domeinen en belangen raken, betekent dat eindeloos afstemmen over vaak ook nog eens complexe materie.
Het effect is dat juist de meest richtinggevende keuzes uitblijven. Er wordt gestuurd op de kleinste gemene deler, waardoor innovatie vertraagt of zelfs volledig tot stilstand komt.
Governance is geen bureaucratie
Er bestaat een misverstand dat governance gelijk staat aan bureaucratie. Aan extra vergaderingen, meer formulieren, langere doorlooptijden. Dat beeld doet geen recht aan wat effectieve governance beoogt. Goede governance doet precies het tegenovergestelde: het versnelt besluitvorming door helder te maken wie waarover beslist.
Het uitgangspunt is eenvoudig. Breng verschillende categorieën besluiten in beeld: operationeel, tactisch, strategisch. Bepaal per categorie wie beslist, wie adviseert, wie geïnformeerd wordt. En houd je eraan. Niet om af te schuiven, maar om snelheid te maken.
Een portfolioboard dat maandelijks bijeenkomt en binnen een uur besluiten neemt over projectprioriteiten is geen bureaucratie. Het is een verademing vergeleken met de informele en tijdrovende afstemming die anders nodig is om iedereen aangehaakt te houden.
Begin bij de vraag, niet bij de structuur
De verleiding is groot om governance te benaderen vanuit structuren: het uittekenen van organogrammen met rollen en verantwoordelijkheden. Maar effectieve governance begint niet bij de structuur. Het begint bij de vraag: Waar ontstaat vertraging? Welke besluiten lopen nu vast? Waar ontbreekt duidelijk eigenaarschap? Wie is eigenaar?
Het beantwoorden van deze vragen leidt vaak tot verrassend eenvoudige oplossingen. Soms is het voldoende om expliciet te maken wie de eigenaar is van een bepaald vraagstuk. Soms helpt het om een bestaand gremium een scherper mandaat te geven. Soms moet er inderdaad iets nieuws worden ingericht. In alle gevallen begint verbetering met inzicht in waar het momenteel schuurt.
Herkent u de onduidelijkheid? Een Governance Quickscan brengt in anderhalf uur in kaart waar de besluitvorming stokt – en wat een werkbare eerste stap zou zijn.