Ergens in uw gemeente loopt een project dat al ruim een jaar duurt. Misschien langer. Als u ernaar vraagt, krijgt u verschillende antwoorden. Veel medewerkers hebben er iets mee te maken, maar niemand lijkt echt eigenaar. Het oorspronkelijke plan was helder: inwoners moeten alles online kunnen regelen. “MijnGemeente” stond in het coalitieakkoord. De wethouder heeft het genoemd in de raad. Er is budget vrijgemaakt, een leverancier geselecteerd en een projectleider aangewezen, naast zijn/haar reguliere functie, want een extra projectleider aannemen was niet nodig. “Dit kan er wel bij.”
Nu, veertien maanden later, is de situatie anders. Als iemand in de organisatie vraagt wanneer het portaal live gaat, wordt het antwoord meestal: “we zijn ermee bezig.”. De koppeling met het zaaksysteem en een paar legacy vaksystemen blijkt complexer dan voorzien. Het stond wel in het projectplan dat er koppelingen nodig waren, maar hoe ingewikkeld die werkelijk zijn, wordt nu pas duidelijk. De proceseigenaren zijn nooit formeel aangewezen. Iedereen voelt zich een beetje verantwoordelijk en daardoor eigenlijk niemand echt. De projectleider houdt de boel draaiende, maar combineert het project met zijn/haar dagelijkse werk. De stuurgroep komt nog bij elkaar, maar de vergaderingen hebben iets ritualistisch gekregen.
Iedereen weet dat het vastloopt. Niemand spreekt het uit. Want zodra iemand dat hardop zegt, ontstaat meteen de volgende vraag: hoe nu verder?
Wat het u werkelijk kost
Het probleem is niet alleen dat het project vertraging heeft. Het probleem is dat het ongemerkt capaciteit blijft opslokken die elders harder nodig is. De projectleider zou immers ook de implementatie van de nieuwe ENSIA-werkwijze begeleiden. De applicatiebeheerder die koppelingen bouwt voor het portaal, komt niet toe aan de datamigratie die al twee keer is uitgesteld. De planning van die migratie staat inmiddels voor de derde keer in de jaarplanning. De informatieadviseur die meehelpt met de stuurgroep voorbereiden, kan geen capaciteit vrijmaken voor het informatievisie-traject dat al in de kadernota staat.
Eén project dat muurvast zit, vertraagt er drie die wél kansrijk zijn, zonder dat iemand dat expliciet besluit. Reken het eens door. Als u in totaal 4 fte aan projectcapaciteit hebt (en dat is voor een gemeente van 30.000 tot 50.000 inwoners niet ongebruikelijk) en u verdeelt deze medewerkers over twaalf lopende projecten, dan krijgt elk project een derde medewerker. Dat is niet genoeg om echte voortgang te boeken. Maar het is net genoeg om de illusie in stand te houden dat alles “loopt.”
En dan is er het budget. De meeste gemeenten kijken in de P&C-cyclus tegenwoordig kritisch naar welke budgetten worden meegenomen naar het volgende jaar. Terecht. Maar bij projecten die formeel nog in uitvoering zijn, is die toets regelmatig minder scherp. Het project loopt immers. Er is voortgang, zij het beperkt. En dus wordt bij de kadernota die €90.000 doorgerold. Niet omdat iemand bewust besluit dat dit de beste besteding is, maar omdat het project net genoeg beweegt om de vraag niet te hoeven stellen.
Ondertussen wordt bij diezelfde kadernota het verzoek voor een data-analyse omgeving afgewezen omdat er “geen ruimte in de begroting” is. De ruimte is er wel, maar zit vast in een project dat niet beweegt.
Waarom niemand stopt
Projecten starten is politiek makkelijk. Er is een coalitieakkoord, een ambitie, draagvlak in de organisatie. Budget wordt vrijgemaakt. Er is energie. Stoppen is politiek moeilijk. Wie vertelt de wethouder dat het portaal, zijn portaal, wordt geparkeerd? Wie neemt de raadsvragen voor zijn rekening? Wie draagt de verantwoordelijkheid voor een besluit dat voelt als falen?
En dus kiest men voor de veilige optie: doorlopen. Niet voluit, want de capaciteit is er niet. Maar net genoeg om te kunnen zeggen dat het project actief is. Niemand zegt nee. Maar daarmee zegt ook niemand voluit ja tegen de projecten die er wél toe doen.
Stoppen is geen falen
De lastigste beslissing in portfoliomanagement is niet welk project u start. Het is welk project u bewust parkeert. Dat besluit voelt ongemakkelijk. Als het niet waarmaken van een belofte. Maar kijk wat er gebeurt als u het wél doet. Ineens ontstaat ruimte in agenda’s, planningen en budgetten. Twee projecten bewust parkeren betekent dat de overige projecten lucht krijgen. Meer capaciteit per initiatief. Kortere doorlooptijden. En bovenal: zichtbare resultaten. Afgeronde projecten die u aan de raad kunt laten zien.
Liever zes projecten die worden afgerond, dan twaalf die allemaal “lopen.”
En dat vastgelopen portaal? Misschien is het over acht maanden wél haalbaar. Wanneer het zaaksysteem is geïmplementeerd, de proceseigenaren zijn aangewezen en er daadwerkelijk capaciteit beschikbaar is. Parkeren is niet afblazen. Het is erkennen dat de randvoorwaarden er nu simpelweg nog niet zijn.
De vraag die blijft
Weet u welke projecten u in leven houdt terwijl ze in werkelijkheid al maanden geen echte voortgang meer boeken? En durft u dat gesprek te voeren? Want bijna elke organisatie heeft zo’n project. De vraag is alleen: wie zegt het als eerste hardop.