In een gemeente wordt deze weken een nieuwe wethouder bijgepraat over het IT-portfolio. De informatiemanager heeft een overzicht voorbereid: lopende projecten, applicatielandschap, openstaande aanbestedingen. De directeur bedrijfsvoering zit erbij. De wethouder luistert, stelt een paar vragen over budgetten en planning, bedankt en gaat door naar de volgende afspraak.
Wat niet aan de orde komt is wat feitelijk de kernvraag is: welke van deze initiatieven dragen daadwerkelijk bij aan wat dit college de komende vier jaar wil realiseren? Juist dat gesprek blijft vaak uit in de eerste maanden na de start van een nieuw college. En wanneer het niet snel plaatsvindt, vindt het vaak helemaal niet meer plaats.
Overzicht is niet hetzelfde als sturing
Veel gemeenten hebben een portfolio-overzicht: een lijst met projecten, statussen, budgetten, verantwoordelijken. Groen, oranje, rood. Soms twintig, soms veertig projecten.
Maar wat zo’n overzicht niet laat zien is of de organisatie de juiste dingen doet.
Het verschil tussen overzicht en sturing zit in één vraag: draagt dit project bij aan wat de gemeente wil bereiken? Zolang die vraag niet structureel wordt gesteld, is een portfolio vooral een registratie van wat loopt, geen instrument voor wat zou moeten lopen.
Ik was onlangs bij een gemeente waar dit zichtbaar werd. Het MT keek naar een overzicht van 38 projecten en zag vooral een bont kleurenschema. De gemeentesecretaris vroeg welke projecten het belangrijkst waren. Het gesprek viel stil en eindigde uiteindelijk in: eigenlijk allemaal.
Wat we daarna deden was eenvoudig. We voegden één kolom toe: het coalitiedoel waar elk project aan bijdraagt. Binnen een halfuur was zichtbaar dat negen projecten bijdroegen aan digitale dienstverlening, drie aan informatiebeveiliging, en vier aan efficiëntie in de bedrijfsvoering, …. En een groter aantal dan verwacht aan geen enkel expliciet coalitiedoel.
Daarmee veranderde ook het gesprek Niet: wat is de status van project 17? Maar: klopt deze verdeling met onze prioriteiten? Drie projecten werden geschrapt, twee samengevoegd, twee nieuwe goedgekeurd.
De informatiemanager vatte het later samen: “Eindelijk een inhoudelijk gesprek.”
Waarom de eerste honderd dagen het beste moment zijn
Nieuwe colleges staan in de eerste maanden open voor richting op een manier die later minder vanzelfsprekend is. Bestuurders zoeken houvast: waar staat de organisatie, wat speelt er en waar zit nog ruimte om te sturen.
Daarmee is dit het moment om niet te beginnen over systemen of overzichten, maar over ambities. Niet: we hebben 47 applicaties en drie lopende projecten. Maar: uw ambities op dienstverlening en duurzaamheid vragen de komende twee jaar deze investeringen. Zonder die keuzes worden ze niet gerealiseerd.
Tegelijkertijd erft een nieuw college niet alleen ambities. Ook een lopende portefeuille. Projecten die formeel nog “actief” zijn maar al maanden nauwelijks voortgang kennen. De capaciteit die daarin vastzit, is capaciteit die niet beschikbaar is voor nieuwe prioriteiten.
Daar komt een derde laag bij die onder de radar blijft: achterstallige onderhoud. Trajecten die niet direct bijdragen aan nieuwe ambities, maar die wel noodzakelijk zijn om te voorkomen dat bestaande systemen vastlopen. Ook dat erft een nieuw college. En ook daarover moet een bewuste keuze worden gemaakt.
De moeilijkste beslissing in portfoliomanagement is daarom niet welke projecten starten, maar welke bewust worden gestopt of gepauzeerd om ruimte te maken voor wat er werkelijk toe doet.
Een college dat die keuzes in de eerste maanden maakt, en een ambtelijke top die dat gesprek faciliteert, geeft de gemeente een portfolio dat het coalitieakkoord kan waarmaken. Wordt dat moment overgeslagen, dan beheert de organisatie vier jaar lang vooral de erfenis van voorgangers. Bovendien wordt de eerste vertaling naar de programmabegroting voor 2027 al deze zomer voorbereid.
Weet u welke IT-projecten in uw portfolio bijdragen aan de ambities van het nieuwe college, en welke vooral capaciteit opslokken zonder die ambities te dienen?