Het zesde deel in onze reeks over contractmanagement. Hetzelfde contract, zes rollen. Dit deel: de inkoper, eigenaar van het aanbestedingsproces.
Benieuwd naar de andere delen:
#1: Eén contract, één eigenaar, vele deeleigenaren
#2: Het contract door de ogen van de directeur bedrijfsvoering
#3: Het contract door de ogen van de controller
#4: Het contract door de ogen van de contractmanager
#5: Het contract door de ogen van de service level manager
“Het contract loopt over vier maanden af. Kunnen we even snel aanbesteden?”
Geen vraag waar een inkoper zo van schrikt als deze. Want het korte antwoord is: nee. Een Europese aanbesteding voor een serieus systeem laat zich niet in vier maanden persen. En het lange antwoord is pijnlijker: de voorbereiding had maanden, soms jaren eerder moeten beginnen.
De inkoper is de rol die het meest direct geconfronteerd wordt met de tijd die een goede keuze kost. Niet omdat de inkoper traag werkt, maar omdat een zorgvuldige aanbesteding nu eenmaal een doorlooptijd heeft die zich niet zomaar laat inkorten. En juist daar zit de pijn. De tijd die eerder in de contractlevenscyclus niet is benut, komt uiteindelijk op het bord van de inkoper terecht.
Het deeleigenaarschap: het aanbestedingsproces
De inkoper is eigenaar van het proces waarmee de gemeente tot een nieuw contract komt. Van marktverkenning en specificatie tot procedure, beoordeling en gunning. Dit is het deel van de lifecycle waarin de gemeente haar keuze rechtmatig en onderbouwd vastlegt. Dat proces is gebonden aan wetgeving, termijnen en aan eisen van transparantie. Niet om het ingewikkeld te maken, maar om ervoor te zorgen dat publiek geld eerlijk en navolgbaar wordt besteed. Die zorgvuldigheid vraagt tijd. Tijd om de behoefte goed te begrijpen. Om de markt te kennen. Om eisen en wensen scherp te formuleren. Om de juiste procedure te kiezen en leveranciers een eerlijke kans te geven. En om samen met de organisatie tot een keuze te komen die niet alleen vandaag, maar ook de komende jaren past. Daarvoor is onvoldoende tijd beschikbaar wanneer de contracteinddatum al in zicht komt.
De blinde vlek
De valkuil van deze rol is sturen op rechtmatigheid in plaats van op de uitkomst. Dat is begrijpelijk, want zo is de rol ingericht. Een inkoper wordt beoordeeld op een zorgvuldig proces: geen bezwaarprocedures, geen bevindingen van de accountant, een gunning die standhoudt. Wat het contract daarna in de praktijk oplevert, blijkt pas als de inkoper alweer aan het volgende dossier werkt. De gevolgen van een zwakke uitvraag komen zelden bij de inkoper terug.
Die gevolgen wegen wel zwaar. Met de gunning ligt voor de hele looptijd vast wat de gemeente krijgt. Wat niet in de uitvraag stond, is achteraf moeilijk toe te voegen, omdat een wezenlijke wijziging van de opdracht niet zomaar is toegestaan.
Een aanbesteding kan zo juridisch volledig correct verlopen en toch het verkeerde opleveren: een systeem dat voldoet aan alle uitgevraagde eisen, maar niet aan wat de gemeente werkelijk nodig heeft. Een rechtmatige aanbesteding is dus niet hetzelfde als een goede keuze. Het verschil zit in de uitvraag, en de kennis voor een goede uitvraag ligt niet bij de inkoper. Die zit bij de medewerkers die met het systeem werken, bij de contractmanager die weet wat er in de huidige overeenkomst knelt, bij de strategisch adviseur die weet welke ontwikkelingen eraan komen en bij de controller die weet wat haalbaar is. Die kennis wordt opgebouwd tijdens de looptijd van het huidige contract, of ze gaat verloren.
Waar het schuurt
Hier komt de spanning samen die door de hele serie loopt. De inkoper heeft de verlengdatum van de contractmanager nodig, ruim op tijd, om een procedure te kunnen starten. Hij heeft de inhoudelijke richting van de strategisch adviseur nodig om de juiste eisen te formuleren. Hij heeft de ervaringen uit de huidige contractperiode nodig om te bepalen wat beter moet. En de inkoper heeft het budget van de controller nodig om te weten wat haalbaar is.
Krijgt de inkoper die input te laat, dan blijven er steeds minder goede opties over. Dan ontstaat de keuze tussen twee scenario’s die geen van beiden ideaal zijn: de bestaande leverancier onder tijdsdruk verlengen, of een aanbesteding onder hoge druk dorlopen. In beide gevallen is de tijdklem niet het probleem dat de inkoper heeft veroorzaakt. Het is het gevolg van een keuze die eerder in de lifecycle had moeten worden voorbereid.
Reken het terug, zoals we in het eerste artikel deden. Een jaar implementatie, zes tot twaalf maanden voor de aanbesteding, plus voorbereiding en een eventuele proof of concept. Dan kom je al snel uit op een voorbereiding die anderhalf tot twee jaar vóór de contracteinddatum moet beginnen. Wie op de einddatum begint, is dus te laat. Van einddatum naar startdatum
De relevante vraag is daarom niet alleen: wanneer loopt het contract af? Maar vooral: wanneer moet het proces starten om op die einddatum daadwerkelijk een goede keuze te hebben gemaakt? Dat vraagt om meer dan alleen zicht op contractdata.
Aflopende contracten moeten onderdeel zijn van de bredere planning. De benodigde aanbestedings- en implentatiedoorlooptijd moet worden meegenomen. En de inhoudelijke voorbereiding moet op tijd worden verbonden aan de planning van de organisatie en de P&C-cyclus.
Zo ontstaat ruimte om ruim voor de contracteinddatum de juiste vragen te stellen: wat heeft de organisatie nodig? Wat kan beter? Wat is geleerd van het huidige contract? Wat vraagt de markt? En welke oplossing past bij de ambities van de gemeente?
Daarmee wordt het aanbestedingsproces geen losstaand moment aan het einde van een contract, maar een geplande stap binnen de bredere contractlevenscyclus.
Dat is de samenhang die wij met gemeenten helpen inrichten: het aanbestedingsproces verbinden met contractmanagement, portfoliomanagement en de P&C-cyclus. Zodat de inkoper niet pas in actie komt als de klok tikt, maar op tijd beschikt over de informatie en ruimte om een goede keuze mogelijk te maken.
Want een goede aanbesteding begint niet bij de aanbesteding. Die begint op het moment dat duidelijk wordt dat er opnieuw gekozen moet worden.
Volgende in de serie: het contract door de ogen van de strategisch adviseur.