Tweede deel in onze serie over contractmanagement bij gemeenten.In de delen die volgen kijken we naar hetzelfde contract door de ogen van zes rollen: de directeur bedrijfsvoering, de controller, de contractmanager, de service level manager, de inkoper en de strategisch adviseur. Elk van hen heeft een eigen rol in de levensloop van dat ene contract, en daarmee een eigen deeleigenaarschap. Dit keer: de directeur bedrijfsvoering, verantwoordelijk voorcontinuïteit, beheersingen governance.
Heb je het eerste deel nog niet gelezen? Je leest hem hier:
Waarom die verschillende rollen ertoe doen, en waarom contractmanagement zonder portfoliomanagement halverwege blijft steken.
Wie wist hiervan? en waarom hoor ik het nu pas?
Het is zelden een positief moment waarop een contract de aandacht trekt van de directeur. Meestal is er iets misgegaan. Een licentie die ongemerkt is verlopen. Een leverancier die de prijs fors verhoogt vlak voor een verlenging waar geen alternatief meer voor te organiseren is. Een systeem dat niet meer voldoet, terwijl de migratie niet eens begonnen is.
Waar contracten voor inkopers en contractmanagers dagelijke materie zijn, worden ze voor de directeur vooral zichtbaar wanneer risico’s zich manifesteren. Precies daar zit de kracht van deze rol, maar ook de blinde vlek.
Eigenaarschap op systeemniveau
De directeur bedrijfsvoering beheert geen individuele contracten. Zijn verantwoordelijkheid ligt op een ander niveau: de continuïteit van de organisatie. Contracten kunnen daarin een belangrijke rol spelen, zeker wanneer ze raken aan kritieke dienstverlening, leveranciersafhankelijkheid of bestuurlijke risico’s.
Daarom kijkt de directeur niet primair naar de vraag wat er in één contract staat, maar naar het grotere geheel: hebben we zicht op onze contractenportefeuille, weten we waar de kwetsbaarheden zitten en kunnen we tijdig sturen voordat een contractvraagstuk een continuïteitsprobleem wordt?
Dit zijn governance-vraagstukken. Ze bepalen of een gemeente daadwerkelijk ‘in control’ is.
De blinde vlek: afstand tot de praktijk
Juist door de strategische positie ontstaat ook afstand. Signalen die vroegtijdig aanwezig zijn, zoals naderende verlengdata of toenemende leveranciersafhankelijkheid, bereiken deze rol vaak pas wanneer het probleem al urgent is.
De vraag “waarom hoor ik dit nu pas?” is daarom vaak de verkeerde vraag. De relevantere vraag is: hoe is de governance ingericht, zodat risico’s tijdig inzichtelijk zijn en bestuurbaar blijven?
Waar het schuurt
In de praktijk krijgt de directeur bedrijfsvoering zelden direct één samenhangend beeld aangeleverd:
- Contractmanagers rapporteren op contractniveau
- Inkoop stuurt op procedures en rechtmatigheid
- Controllers kijken vooral financieel
Drie talen, drie invalshoeken, maar geen integraal overzicht dat antwoord geeft op de kernvraag: lopen we risico’s die bestuurlijk relevant zijn? Zonder dat totaalbeeld blijft sturing reactief. En daarmee is er geen sprake van echte beheersing.
Van incidentgedreven naar proactieve sturing
Grip op contracten en portefeuille ontstaat niet door meer rapportages, maar door één samenhangend beeld waarin contracten, hun risico’s en hun plek in de portefeuille bij elkaar komen. Aflopende contracten zichtbaar op een tijdlijn die aansluit op de P&C-cyclus. Afhankelijkheden en continuïteitsrisico’s gekoppeld aan de systemen waar ze spelen. Verlengmomenten als sturingsmomenten, niet als verrassingen.
Dat is precies de samenhang die wij met gemeenten inrichten: contractmanagement en portfoliomanagement worden bestuurlijk met elkaar verbonden zodat de organisatie:
- Integraal inzicht heeft
- Tijdig kan sturen
- Bestuurlijk verantwoording kan afleggen met vertrouwen
Niet op basis van incidenten, maar op basis van overzicht en regie.
Wat je in deze serie kunt verwachten
In de volgende artikelen zoomen we per rol in op:
- Het eigenaarschap binnen de lifecycle
- Wat deze rolbelangrijk vindt
- Waar de blinde vlekken zitten
- Waar belangen botsen
We sluiten af met een integrale blik waarin alle deeleigenaarschappen samenkomen rond één contract en zichtbaar wordt hoe de genoemde spanning productief kan worden, mits er samenhang is.
Want dat is uiteindelijk de kern. Eén contract, één eigenaar, en een proces met vele deeleigenaren die elk een belang hebben. De vraag is niet wie er gelijk heeft. De vraag is of de gemeente de samenhang tussen die belangen kan zien, en erop kan sturen, voordat een verlengdatum die keuze voor haar maakt.
Volgende in de serie: het contract door de ogen van de controller.
Wilt u weten hoe u contractmanagement praktisch kunt verbeteren in uw organisatie?
Neem contact op met ons voor advies en ondersteuning. Wij helpen u meer grip te krijgen op uw contracten, risico’s te beheersen en maximale waarde te realiseren.