Dit is het vierde deel van onze reeks over contractmanagement. Hetzelfde contract, vijf rollen. Dit deel: de controller, eigenaar van de financiële verplichting in de meerjarenraming.
Benieuwd naar de andere delen:
#1: Eén contract, één eigenaar, vele deeleigenaren
#2: Het contract door de ogen van de directeur bedrijfsvoering
#3: Het contract door de ogen van de controller – CLS Inter
“Ik had het zien aankomen. Maar er werd te laat gehandeld.”
Van alle rollen in deze serie zit de contractmanager het dichtst op het contract. Hij/zij kent de afspraken, de uitzonderingen, de mijlpalen ende verlengmomenten. Als iemand weet hoe het contract ervoor staat, is het deze rol.
De contractmanager kan tijdig signaleren dat een contract afloopt. Toch leidt een signaal niet automatisch tot actie. De melding verdwijnt al snel tussen andere urgente zaken. En wanneer het onderwerp uiteindelijk op tafel komt, is er vaak nog maar weinig speelruimte over om alternatieven af te wegen.
Het deeleigenaarschap: bewaking gedurende de looptijd
Tijdens de looptijd van een contract ligt de verantwoordelijkheid voor bewaking bij de contractmanager. Die waakt over de naleving van afspraken, volgt prestaties van leveranciers en monitort belangrijke momenten zoals evaluaties, opties en verlengingen. Effectief contractmanagement draait daarbij niet om registreren, maar om vooruitkijken. Een naderende verlengdatum is geen administratief gegeven, maar een beslismoment. Een goede contractmanager brengt in kaart welke keuzes er zijn, hoeveel tijd daarvoor beschikbaar is en welke gevolgen verschillende scenario’s hebben. Zo ontstaat ruimte om bewust te sturen, in plaats van achteraf reageren.
De blinde vlek van contractmanagement
Contractmanagement richt zich op de vraag of afspraken worden nagekomen. De vraag of die afspraken nog steeds bijdragen aan de organisatiedoelen, ligt vaak elders in de organisatie.
Daardoor ontstaat een risico. Een contractmanager kan een verlenging zorgvuldig voorbereiden, prestaties monitoren en alle termijnen bewaken maar niet toetsen of het contract nog wel past bij de koers van de organisatie. Dan wordt efficiënt gestuurd op continuïteit, zonder stil te staan bij de vraag of continuïteit überhaupt gewenst is.
De contractmanager kan die afweging niet alleen maken. Zonder verbinding met de mensen die daar wel over gaan, ontbreekt de context die nodig is om echt waarde toe te voegen.
Waar het schuurt
De contractmanager heeft zicht op het contract, maar is niet altijd betrokken bij de besluitvorming. De directeur bedrijfsvoering zoekt overzicht, maar ontvangt losse informatie. De inkoper heeft tijd nodig om een aanbesteding te starten, maar hoort de verlengdatum vaak te laat. De controller wil de verplichting meerjarig in beeld, maar krijgt die per contract aangeleverd.
De aanbestedingsspanning is hiervan een goed voorbeeld. Een naderende verlengdatum is niet alleen een contractueel gegeven, maar ook een belangrijk startsein voor vervolgacties. Het is informatie die de inkoper nodig heeft om tijdig een traject voor te bereiden en waarmee de organisatie ruimte houdt om keuzes af te wegen. Wanneer die informatie te laat beschikbaar komt of onvoldoende wordt gedeeld, ontstaat druk op het proces. De tijd om alternatieven te onderzoeken neemt af en de handelingsruimte wordt kleiner. Het signaal dat de contractmanager bewaakt, is precies het signaal dat de inkoper nodig heeft om op tijd te beginnen. Komt dat signaal te laat aan, of belandt het op de verkeerde plek, dan ontstaat de tijdklem die we in het eerste artikel beschreven. Het deeleigenaarschap van de contractmanager, de eigenaar en de inkoper moet daarom op elkaar aansluiten. Alleen dan ontstaat voldoende ruimte om vooruit te kijken en bewust te kiezen, in plaats van onder tijdsdruk te moeten handelen.
Van signaal naar sturing
Een signaal heeft pas waarde als het leidt tot een besluit op het juiste moment. Een contractmanager kan tijdig zien dat een verlengmoment nadert. Maar wanneer die informatie niet is verbonden met portfoliosturing en de P&C-cyclus, blijft het vaak bij een melding. Tegen de tijd dat het onderwerp op de agenda verschijnt, is de ruimte om nog echt te kiezen regelmatig al beperkt.
Daarom richten wij met gemeenten contractbewaking niet als afzonderlijk proces in, maar als onderdeel van de bredere sturing op informatievoorziening en bedrijfsvoering. Contractmomenten worden zichtbaar in dezelfde context waarin investeringen worden afgewogen, prioriteiten worden gesteld en besluiten worden genomen.
Zo verschuift contractmanagement van signaleren naar sturen. En hoeft de contractmanager niet achteraf vast te stellen dat hij het had zien aankomen, maar kan de organisatie aantonen dat zij er op tijd naar heeft gehandeld.
Volgende in de serie: het contract door de ogen van de service level manager.
Hoeveel contractbeslissingen worden in uw organisatie genomen onder tijdsdruk?
Laten we samen verkennen hoe meer inzicht en samenhang ruimte creëren voor betere keuzes. Neem contact op met ons voor advies en ondersteuning.