Deel 1 van een reeks over contractmanagement bij gemeenten
In de delen die volgen kijken we naar hetzelfde contract door de ogen van zes rollen: de directeur bedrijfsvoering, de controller, de contractmanager, de service level manager, de inkoper en de strategisch adviseur. Elk van hen heeft een eigen rol in de levensloop van dat ene contract, en daarmee een eigen deeleigenaarschap. Dit openingsartikel zet het kader: waarom die verschillende rollen ertoe doen, en waarom contractmanagement zonder portfoliomanagement halverwege blijft steken.
Waarom één contract zoveel verschillende belangen raakt
Een gemeentelijk contractlijkt een afgebakend ding:een leverancier, een looptijd, een prijs, een handtekening. In de praktijk is het een van de documenten waar de meeste mensen iets van vinden en waarover vaak onduidelijkheid is wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat geldt al voor een schoonmaakcontract, maar het wringt het meest bij contracten met grote strategische en financiële impact, zoals die voor kernsystemen. Bovendien staan de meeste contracten niet op zichzelf: gemeenten hebben een portfolio van contracten. Softwarecontracten is daar één categorie van.
De verschillende rollen kijken elk anders naar datzelfde contract:
- De directeur bedrijfsvoering ziet een continuïteitsrisico.
- De controller ziet een meerjarige verplichting die de begroting raakt.
- De contractmanager ziet verplichtingen, mijlpalen en een verlengdatum die nadert.
- De service level manager ziet of de leverancier presteert zoals beloofd.
- De inkoper ziet een aanbesteding die op tijd moet starten.
- De strategisch adviseur ziet de vraag of dit systeem nog past bij waar de gemeente naartoe wil.
Zes rollen, zes belangen, één contract.
Eén eigenaar, zes belangen: zo zit het echt
Die meervoudigheid is geen probleem, maar een gegeven. Het wordt pas problematisch als de rollen in de levensloop van het contract niet op elkaar aansluiten, en het contract van hand tot hand gaat zonder samenhang.
Hier is het belangrijk om twee dingen scherp te onderscheiden:
- Een contract heeft één eigenaar: Iemand moet aanspreekbaar zijn, afwegingen maken en verantwoording afleggen. Eigenaarschap gedeeld door iedereen, is eigenaarschap bij niemand.
- De lifecycle, kent meerdere deeleigenaren.
De rollen van de diverse deelprocessen van de lifecycle zijn helder verdeeld:
- De inkoper is eigenaar van het aanbestedingsproces.
- De contractmanager is eigenaar van de bewaking van de afspraken gedurende de looptijd.
- De service level manager is eigenaar van een laag dieper: niet of de afspraken worden nagekomen, maar hoe goed de leverancier daadwerkelijk presteert.
- De strategisch adviseur is eigenaar van de vraag of het systeem nog past bij de richting van de gemeente.
- De controller is eigenaar van de financiële verplichting in de meerjarenraming.
- De directeur bedrijfsvoering is eigenaar van de continuïteit en de governance eromheen.
In de praktijk ontbreekt eigenaarschap zelden. Wat ontbreekt, is samenhang. Contracten bewegen door fasen, en juist bij overdrachten gaat context verloren. De kernvraag is dan ook niet: wie is de eigenaar? Maar: wie bewaakt de samenhang tussen de deeleigenaren?
Contractmanagement: van bijhouden naar sturen
In veel gemeenten is contractmanagement primair georganiseerd als een registratiefunctie. Contracten worden vastgelegd, looptijden bewaakt, verlengdata gesignaleerd. Dat is nodig, maar het is de basislaag. Het beantwoordt de vraag wat is afgesproken, niet waarom en of het nog bijdraagt.
Zodra die tweede vraag centraal komt te staan, verschuift contractmanagement van administratie naar sturing. En die sturing is onlosmakelijk verbonden met portfoliomanagement. Een contract is namelijk zelden een eindpunt. Het is zowel het resultaat van een van een eerdere keuze als het vertrekpunt voor een volgende.
Voorbeeld:
Een gemeente besluit het zaaksysteem te vervangen. Dat besluit ontstaat in projectportfolio: het concurreerde met andere initiatieven en het kreeg prioriteit. Vervolgens wordt het een aanbesteding, daarna een contract, en uiteindelijk een langdurige verplichting die de begroting blijft beïnvloeden. Wie contract, potfolio en begroting los bekijkt, knipt één beweging in stukken en verliest het verband tussen keuze en consequentie.
Waarom je contracten en portfolio samen moet bekijken
Bij CLS Inter benaderen we portfoliomanagement en contractmanagement als één geheel. Niet uit theoretische overwegingen, maar omdat de praktijk dat vereist.
De twee kernvragen zijn:
- Portfolio: welke doelen willen we bereiken en waar zetten we onze schaarse middelen op in?
- Contract: zijn de verplichtingen die daaruit volgen nog passend en beheersbaar?
Los van elkaar leveren ze ofwel mooie plannen zonder realisatie, ofwel een keurig contractenregister zonder richting. Daarom loopt risicomanagement hier als een derde lijn doorheen:
- Een aflopend contractzonder opvolging is een continuïteitsrisico.
- Een verouderd systeem vormt een nalevingsrisico.
- Een leverancier waar de gemeente volledig van afhankelijk is , is een afhankelijkheidsrisico.
Die risico’s worden zichtbaar op het snijvlak van portefeuille en contract, niet binnen één van beide afzonderlijk.
Sturen binnen het ritme van de gemeente
Er bestaan goede internationale raamwerken voor dit soort governance. COBIT is daar een van, en we gebruiken de principes ervan als achtergrond. Maar een raamwerk is geen kader. Het leidende kader is de gemeente zelf, met haar eigen planning- en controlcyclus:
De kadernota, de programmabegroting, de jaarrekening: dat is het ritme waarop een gemeente plant, kiest en verantwoordt. Contract- en portfoliosturing moeten daarop aansluiten. Zonder die aansluiting blijft sturing een papieren werkelijkheid.
Het betekent ook dat legitimiteit en verantwoording leidend zijn. Een gemeente geeft publiek geld uit en moet kunnen uitleggen waarom. Waarom dit systeem, waarom deze leverancier, waarom deze looptijd, waarom verlengd of juist niet. Goede contract- en portfoliosturing maakt die verantwoording mogelijk, in plaats van haar achteraf te reconstrueren. Dat is geen compliancyoefening. Het is het verschil tussen kunnen sturen en moeten uitleggen.
Aanbesteden begint eerder dan je denkt
Er is één spanning die in vrijwel elk van de volgende artikelen terugkomt, omdat elke rol er een ander belang bij heeft: de tijd die een aanbesteding kost. Hier wordt het onderscheid tussen administratie en sturing zichtbaar, en hier moeten twee deeleigenaarschappen op elkaar aansluiten: dat van de contractmanager, die de verlengdatum bewaakt, en dat van de inkoper, die het aanbestedingsproces moet kunnen starten. Sluiten die niet aan, dan ontstaat er tijdsdruk.
Een voorbeeld. Wie een groot softwarecontract beschouwt als iets dat afloopt op de einddatum, is te laat. Reken terug vanaf die einddatum. Een serieuze implementatie van een nieuw kernsysteem kost al snel een jaar. De aanbesteding zelf, inclusief voorbereiding, publicatie, beoordeling en gunning, kost tussen de zes en twaalf maanden. En als de gemeente eerst een proof of concept wil om zeker te weten dat de oplossing past, komt daar nog tijd bij.
Bij elkaar betekent dat het volgende. Wie op de einddatum van een groot contract staat, had ongeveer twee jaar eerder moeten beginnen met nadenken. Een jaar voor de implementatie, zes tot twaalf maanden voor de aanbesteding, plus de voorbereiding en een eventuele proof of concept daarvoor.
Dat is precies waarom de verlengdatum in een contractenregister een sturingsmoment is, geen administratief feit. Op het moment dat die datum nadert, is de echte vraag niet of we verlengen, maar of we het traject naar een nieuwe keuze al hadden moeten starten. Wie dat moment koppelt aan de portefeuille en aan de P&C-cyclus, kan tijdig kiezen. Wie het als losse administratie behandelt, verlengt uit tijdnood en noemt dat een besluit.
Wat je in deze serie kunt verwachten
In de volgende artikelen zoomen we per rol in op:
- Het eigenaarschap binnen de lifecycle
- wat deze rolbelangrijk vindt
- waar de blinde vlekken zitten
- waar belangen botsen
We sluiten af met een integrale blik waarin alle deeleigenaarschappen samenkomen rond één contract en zichtbaar wordt hoe de genoemde spanning productief kan worden, mits er samenhang is.
Want dat is uiteindelijk de kern. Eén contract, één eigenaar, en een proces met vele deeleigenaren die elk een belang hebben. De vraag is niet wie er gelijk heeft. De vraag is of de gemeente de samenhang tussen die belangen kan zien, en erop kan sturen, voordat een verlengdatum die keuze voor haar maakt.
Volgende in de serie: het contract door de ogen van de directeur bedrijfsvoering.
Wilt u weten hoe u contractmanagement praktisch kunt verbeteren in uw organisatie?
Neem contact op met ons voor advies en ondersteuning. Wij helpen u meer grip te krijgen op uw contracten, risico’s te beheersen en maximale waarde te realiseren.