Er wordt vergaderd, afgestemd en gerapporteerd. De stuurgroep komt bijeen, stukken worden gedeeld en voortgang wordt besproken. Op papier lijkt alles goed georganiseerd. Toch blijven besluiten uit. Lastige keuzes worden vooruitgeschoven, prioriteiten vervagen en niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het geheel. Veel organisaties herkennen dit patroon. De governance is ingericht, maar het sturen blijft uit. Juist daar ontstaat de vertraging die moeilijk te doorbreken is.
Een informatiemanager schetst een situatie. De governance-structuur rond het IT-portfolio is ingericht: er is een stuurgroep samengesteld, een vast vergaderritme en er zijn heldere rapportages. Alles lijkt op orde, maar echte keuzes blijven uit.
Ik stel de vraag: weten de directeuren in de stuurgroep waarom ze er zitten? Het antwoord is veelzeggend stil. Ze zijn uitgenodigd en komen opdagen, maar zien het IT-portfolio niet als hun verantwoordelijkheid. Daar zit het echte probleem, niet in de structuur.
Voor veel directeuren en managers is dit pijnlijk herkenbaar. De governance klopt, maar het sturen ontbreekt. Het ongemak zit vaak in de stilte die valt wanneer het spannend wordt. Zodra prioriteiten moeten worden gesteld, projecten moeten stoppen of capaciteit schaars blijkt, verandert de dynamiek. Het gesprek verschuift naar uitstellen, heroverwegen of doorschuiven. Niemand blokkeert het besluit, maar het besluit wordt ook niet genomen. Dat gebeurt zelden uit onwil. Het gebeurt omdat niemand zich echt eigenaar voelt van het portfolio als geheel. Aanwezig zijn in een stuurgroep is iets anders dan verantwoordelijkheid nemen voor de keuzes die er gemaakt moeten worden.
De vergissing die gemeenten steeds opnieuw maken
Veel organisaties beginnen met het inrichten van governance. Er wordt een structuur gebouwd: een portfoliocommissie, een stuurgroep, een rapportageformat. Vervolgens worden directieleden en managers uitgenodigd om deel te nemen. De verwachting is dat besluitvorming daarna vanzelf ontstaat. In de praktijk gebeurt dat zelden. Eigenaarschap ontstaat niet door deelname aan een overleg, maar door een gedeelde afspraak over verantwoordelijkheid. Zonder die expliciete afspraak blijft de rol van de stuurgroep impliciet en daarmee vrijblijvend.
Er ontbreekt een gesprek dat had moeten plaatsvinden voordat de eerste vergadering werd ingepland. Een gesprek over de vraag: willen wij als directie het IT-portfolio ook werkelijk besturen? Niet formeel erbij zitten, maar richting geven, keuzes maken en daarop aangesproken kunnen worden?
Het verschil klinkt subtiel. In de praktijk is het echter het verschil tussen een stuurgroep die informeert en een stuurgroep die stuurt.
Eigenaarschap is geen functie, het is een houding
Het onderscheid zit in de houding ten opzichte van het portfolio. Wanneer eigenaarschap wordt gevoeld, verschuift het gesprek van toelichting naar consequenties. De focus ligt dan op de impact van keuzes: wat betekent dit voor de dienstverlening, welke initiatieven krijgen voorrang en welk risico wordt geaccepteerd. Deze vragen brengen spanning met zich mee, maar juist die spanning is noodzakelijk om te sturen. Zonder deze houding blijft de stuurgroep een overleg waarin informatie wordt gedeeld, maar geen richting wordt bepaald.
Daarbij is het van belang onderscheid te maken tussen eigenaarschap van afzonderlijke besluiten en eigenaarschap van het portfolio als geheel. Het eerste is zichtbaar in de vergadering: er wordt een keuze gemaakt over een concreet voorstel. Het tweede vraagt betrokkenheid buiten het overleg.
Dat betekent dat signalen over capaciteit en knelpunten tijdig worden gedeeld, zodat de stuurgroep in positie is om weloverwogen keuzes te maken. Met een integrale blik over het portfolio en oog voor het grotere belang neemt de stuurgroep verantwoordelijkheid voor richting en consequenties. Juist dit bredere eigenaarschap ontbreekt vaak, terwijl het bepalend is voor effectieve governance.
Dit eigenaarschap ontstaat niet door mensen formeel te benoemen in een stuurgroep. Het ontstaat wanneer vooraf expliciet wordt besproken wat het betekent om het portfolio te besturen, en wie zich verantwoordelijk voelt voor het geheel, ook tussen de vergaderingen door.
Structuur als resultaat, niet als vertrekpunt
De informatiemanager uit het begin van dit artikel heeft zijn stuurgroep uiteindelijk een half jaar op pauze gezet. Niet om te stoppen, maar om eerst het gesprek te voeren dat hij had overgeslagen. Wat verwachten wij van elkaar in dit overleg? Wat betekent het om het portfolio te besturen in plaats van te volgen?
Dat gesprek was kort, maar richtinggevend. De stuurgroep die daarna startte, was kleiner en kwam minder frequent bijeen. Het verschil zat niet in de vorm, maar in de werking. Voorstellen werden scherper voorbereid en besproken, afwegingen werden explicieter gemaakt en besluiten werden genomen. De structuur was veranderd als gevolg van dat gesprek, niet andersom. Dat benadrukt een belangrijk principe: effectieve governance ontstaat niet door het inrichten van overlegstructuren. Structuren zijn het resultaat van gedeeld eigenaarschap en duidelijk bestuur, niet de oorzaak ervan.
Wilt u scherp krijgen of uw stuurgroep informeert of daadwerkelijk stuurt? Dat gesprek voeren wij regelmatig met directies. Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.